No dia 24 de agosto de 2001, um Airbus A330 da Air Transat descolou de Toronto com destino a Lisboa. A meio do Atlântico, a mais de dez mil metros de altitude, ficou sem combustível. Uma fuga que a manutenção tinha deixado passar, e que a própria tripulação, durante um tempo, interpretou como um sensor avariado. Primeiro apagou-se um motor. Depois o outro.
Um avião de linha com 306 pessoas a bordo tornou-se, de repente, o maior planador do mundo.
O comandante Robert Piché e o copiloto Dirk de Jager tinham à frente uma coisa para a qual quase nenhum piloto comercial treina a sério: voar sem motores. Sem a força que empurra o avião, restava-lhes a altitude, o vento, e aquilo que sabiam. Uma pequena turbina de emergência, movida pelo ar, dava-lhes o mínimo para controlar a aeronave. Durante cerca de dezanove minutos planaram sem potência, à volta de 120 quilómetros, até à Base das Lajes, na ilha Terceira, nos Açores. Aterraram. Sobreviveram os 306.
É, até hoje, o voo planado mais longo de um avião comercial na história da aviação.
Existe uma certa familiaridade com o que está a acontecer no design.
O que os motores faziam por nós
Um avião moderno voa-se quase sozinho. O piloto automático trata da rota, da altitude, da descida, de grande parte das horas de voo. O sistema produz o voo. O piloto está lá, mas durante a maior parte do tempo não está a pilotar no sentido antigo da palavra. Está a supervisionar.
E depois há os dezanove minutos.
O valor de um piloto não se mede nas horas em que o automático voa bem. Mede-se no momento em que os motores se apagam sobre o Atlântico e alguém tem de decidir, com a informação que tem e o tempo que não tem, para onde vai o avião. Esse momento não se produz. Julga-se.
Durante anos, o trabalho de um designer pareceu-se mais com o piloto automático do que com os dezanove minutos.
A IA barateou aquilo que era visível
Um designer podia mostrar o seu valor através daquilo que produzia. Wireframes, interfaces, protótipos, componentes, variações, documentação. Coisas que se viam, que se apresentavam numa reunião, que davam a sensação segura de trabalho feito.
Hoje, esse material sai em minutos. Peço um onboarding para um produto qualquer e recebo cinco fluxos convincentes antes de acabar o café. Peço vinte variações de uma landing page e tenho vinte. Peço documentação e ela aparece.
Isto é libertador e, ao mesmo tempo, desconfortável. Libertador, porque a parte mecânica deixou de consumir tempo. Desconfortável, porque se o valor de um designer estava sobretudo em produzir o artefacto, essa premissa mudou de um dia para o outro.
De um problema de produção para um problema de julgamento
É aqui que está a mudança, e vale a pena dizê-la de forma simples.
O design está a deixar de ser um problema de produção e a tornar-se um problema de julgamento.
Quando gerar uma solução era caro e lento, saber produzir bem e depressa era, por si só, uma vantagem. Agora que as soluções são abundantes, essa vantagem evapora-se. Antes, o difícil era gerar boas alternativas. Agora que elas são quase infinitas, o difícil é escolher entre elas.
Quem joga xadrez habituou-se a isto há mais tempo. O Stockfish é imensamente mais forte do que qualquer humano, e mesmo assim os dois aprenderam a conviver bem. A máquina não afastou as pessoas do jogo, tornou-se o melhor treinador que alguma vez existiu. Hoje é mais fácil um humano preparar-se e melhorar, usando a máquina como sparring. Mas na hora do jogo, humano contra humano ou humano contra máquina, o julgamento continua a ser humano: que lance serve esta posição, contra este adversário, neste momento, e quando seguir a máquina ou fugir dela.
E há aqui uma parte que se aplica ainda mais ao design. O julgamento não é só sobre o que a máquina produz, é também sobre o que lhe damos. Que problema vale a pena resolver, o que fica de fora, o que se faz e o que se decide não fazer. Julgar o que a máquina produz é apenas parte do trabalho. A parte mais difícil, e mais silenciosa, é a intenção com que se decide o que lhe pedir e o que se deixa de fora. E essa parte não se delega.
Quando as ideias se tornam infinitas, o julgamento torna-se um problema.
O designer que só faz perguntas também não chega
Andy Budd escreveu dois artigos que, lidos juntos, descrevem bem a tensão em que os designers vivem.
No primeiro, “The real reason why executives don’t want you involved”, de 2023, explica por que razão os executivos os deixam de fora das decisões. A resposta que dá é incómoda, porque não é desprezo nem incompetência. É pragmatismo. As organizações grandes têm um problema com decisões: cada nova pessoa à mesa traz uma perspetiva nova, reabre discussões e convida ainda mais vozes, até a decisão emperrar. Para conseguirem avançar, os líderes fazem o contrário do que seria ideal. Mantêm o círculo de decisão o mais pequeno possível, encurtam ao máximo o tempo até à decisão, e dizem que não a tudo o que ameace reabrir o debate.
É também por isso que preferem outputs a outcomes. Um output, um entregável concreto, pode ser acordado depressa por um grupo pequeno antes que mais gente descarrile o processo. E o designer, que costuma pedir mais investigação, mais consulta de stakeholders e a exploração de várias soluções, torna-se precisamente a pessoa que reabre aquilo que a organização está desesperada por fechar. Budd é honesto quanto a isto: num mundo ideal, o designer teria razão. Mas o consenso desgasta-se ao longo do tempo, e a organização acaba por escolher fechar depressa em vez de decidir bem.
No segundo, “Why designers sound negative, and why that’s a good thing” de 2025, Budd reabilita esse mesmo comportamento. Aquilo que parece negativismo é, muitas vezes, antecipação: a capacidade de imaginar o que vai correr mal antes de correr. Chama-lhe pessimismo defensivo e lembra que os pilotos e os cirurgiões também o usam. Não é defeito do designer. É um seguro contra desastres.
Concordo com os dois artigos. Mas acrescento-lhes uma crítica que me parece importante, sobretudo agora.
Fazer perguntas não chega. Um designer que só encontra problemas transforma-se, ele próprio, num bloqueio. “Já pensámos no caso X?” é fácil de dizer e não move nada.
O designer valioso não pára aí. Diz antes qualquer coisa como: há três riscos que estamos a ignorar; dois são aceitáveis, um pode afetar mesmo o resultado, e é assim que proponho resolvê-lo sem parar o projeto. Essa distância entre apontar um risco e conduzir uma decisão é enorme. É a diferença entre crítica e julgamento, e é uma das coisas mais difíceis de aprender.
Como é que se aprende a aterrar sem motores?
E aqui chega a parte que mais me preocupa, porque não tem resposta fácil.
Piché conseguiu planar aquele avião por causa de milhares de horas. Anos de decisões, de situações estranhas, de pequenos erros vistos de perto. O julgamento dele não veio de um manual. Veio de exposição a consequências.
O julgamento em design ganha-se da mesma maneira. Não se aprende systems thinking a ler uma definição. Aprende-se a ver uma decisão aparentemente pequena rebentar noutra parte do produto seis meses depois. Não se aprende a lidar com stakeholders num prompt. Não se ganha critério de produto a pedir vinte soluções à IA.
Ganha-se a fazer. E era precisamente esse fazer, o trabalho de base, a produção repetitiva, que a IA está agora a absorver.
O problema não é só dos juniores, embora neles seja mais óbvio. É de quem está a meio da carreira, a tentar construir um julgamento que ainda não tem. E é, de forma mais incómoda, de quem já é sénior, porque muita dessa senioridade foi certificada numa era em que produzir bem ainda contava como prova de competência. Vale essa senioridade o mesmo agora? Parte do que se aprendeu era craft, que a máquina passou a fazer. Parte era julgamento, que continua insubstituível. Nem sempre é fácil dizer onde acaba um e começa o outro.
Se a IA remove as horas por meio das quais o conhecimento e a experiência sempre se formaram, quem está a acumular as horas do Piché?
O perigo de parecer competente
Há ainda uma armadilha nova. A IA não deixa só os bons designers mais rápidos. Deixa também os fracos mais rápidos. Um designer sem critério consegue agora produzir mais trabalho fraco, mais depressa e com melhor aparência do que alguma vez conseguiu.
É mais perigoso do que parece, porque a competência aparente e a competência real afastaram-se. O papel do designer aproxima-se cada vez mais do de um editor. Já não é ele que cria tudo à mão. Ele enquadra o problema, dá direção, gera, avalia, rejeita, combina, valida, decide. A quantidade de criação manual desce. A responsabilidade pela decisão não desce, e talvez até suba, porque nunca foi tão fácil produzir uma solução que parece certa sem o ser.
O que resta provar
Durante anos os designers pediram a mesma coisa: tragam-nos mais cedo para a conversa. Não nos deixem só no fim, a pintar decisões que já foram tomadas.
A IA vai dar-lhes essa entrada mais cedo, mas com uma condição. Vão ter de provar porque é que merecem lá estar. E a resposta já não pode ser porque sabem Figma, nem porque produzem interfaces melhores, nem sequer porque “representam o utilizador”. A máquina faz muito disso.
A resposta que sobra é a única que a IA não substitui: porque melhoram a qualidade das decisões.
Um designer cujo contributo principal é transformar as decisões dos outros em ecrãs bem acabados tem, com a IA, uma ameaça real ao seu lugar. Mas para quem ajuda a organização a decidir melhor, essa mesma IA é talvez a maior alavanca que a profissão alguma vez teve.
O piloto automático voa em bom tempo. Aterrar quando o tempo vira é contigo.
Fontes
O voo Air Transat 236, de 24 de agosto de 2001, está documentado em detalhe: Air Transat Flight 236 (Wikipedia), Simple Flying e uma entrevista ao comandante no The Globe and Mail. Continua a ser o voo planado mais longo de um avião comercial.
Os dois artigos de Andy Budd que discuto: “The real reason why executives don’t want you involved” (2023) e “Why designers sound negative, and why that’s a good thing” (2025).