Chama-se Diego Simeone, e no mundo do futebol quase ninguém o trata pelo nome. Tratam-no por Cholo.
É argentino, foi capitão do Atlético de Madrid enquanto jogador e assumiu o comando da equipa em 2011. Pegou num clube que vivia à sombra do Real Madrid e do Barcelona e transformou-o numa das equipas mais temidas da Europa, com dois campeonatos espanhóis e duas finais da Liga dos Campeões pelo caminho.
Na linha lateral é impossível não reparar nele. Veste sempre de preto, não se senta, agacha-se para ver melhor um lance, aponta o dedo a quem se esqueceu de fechar um espaço, volta-se para as bancadas a puxar pelo público e explode em cada golo. Parece estar a jogar cada bola. A filosofia que construiu tem até nome próprio, o “cholismo”: trabalho, esforço, perseverança. Durante mais de uma década, aquela equipa e aquele homem confundiram-se de tal forma que muita gente diria que o Atlético sem o Simeone à beira do campo deixa de ser o Atlético.
A final
Na primeira mão da meia-final da Liga Europa de 2018, em Londres, contra o Arsenal, o Simeone foi expulso aos doze minutos por insultar o árbitro. A UEFA castigou-o com quatro jogos de suspensão. O Atlético recorreu e o recurso foi recusado.
Viu a segunda mão da bancada. O Atlético ganhou 1-0 e seguiu para a final.
Em Lyon, o Atlético de Madrid defrontou o Marselha. No banco, em vez do homem de preto, estava o adjunto, Germán Burgos, a quem chamam “Mono”, antigo guarda-redes da seleção argentina e braço direito do Simeone durante muitos anos. Na bancada, o treinador mais omnipresente da Europa estava reduzido a espectador, no jogo mais importante da época.
O Atlético ganhou 3-0. Dois golos do Griezmann, um do capitão Gabi. E não foi uma vitória sofrida: pouco depois do intervalo, o resultado estava praticamente decidido.
O que aquela noite mostrou
A final de Lyon ganhou-se com aquilo que o Simeone tinha construído nos anos anteriores, muito mais do que com qualquer coisa que pudesse fazer naquela noite. A equipa entrou em campo a saber exatamente o que fazer, como pressionar, como fechar os espaços, como reagir quando o jogo apertasse. O cholismo, afinal, já tinha deixado a linha lateral há muito tempo e vivia dentro dos jogadores. Na noite em que ele não pôde estar lá, a equipa levou-o consigo.
Talvez esta seja a forma mais honesta de avaliar um treinador e um manager: o que a equipa faz quando ele não pode estar lá.
Ninguém tira um manager do banco
Quase toda a gente que passa a gerir pessoas depois de ter sido boa no trabalho individual carrega um risco que só aprende a ver com o tempo.
Quando alguém é bom a resolver problemas, os outros começam a trazer-lhos. Faz sentido do ponto de vista da eficiência, é o caminho mais rápido. E a pouco e pouco o circuito da equipa começa a passar por essa pessoa. “Pergunta-lhe primeiro.” “Mostra-lhe antes de avançar.” “Alinha com ele.” Cada problema, visto de perto, fica resolvido depressa e bem. O custo só se vê de longe: a equipa aprende a precisar do manager para coisas de que já não devia precisar.
Num texto anterior, sobre delegação e microgestão, defendi que a presença de um manager devia deixar de ser necessária para a equipa pensar e executar bem. Continuo a acreditar nisso. O que não antecipei foi a rapidez com que a IA tornaria essa armadilha muito mais imediata e perigosa.
Ao Simeone, foi a UEFA que o tirou do banco. Um manager não tem ninguém que o obrigue a sair. Pode estar no banco de todos os jogos, todos os dias, se quiser. E é aqui que a coisa se complica.
A IA põe o manager em todos os bancos
Durante muito tempo, havia um limite natural para a microgestão: o tempo. Um manager não conseguia ler tudo, rever tudo, acompanhar tudo, porque o dia não esticava. Esse limite, por irritante que fosse, protegia a equipa do seu próprio manager.
A IA está a tirar esse limite. Hoje, um manager consegue pedir o resumo de uma reunião a que não foi, analisar um ficheiro em minutos, encontrar vinte problemas num protótipo antes do almoço, preparar uma proposta de solução em quinze minutos, e fazer tudo isto para vários projetos ao mesmo tempo. Cada uma destas coisas parece uma vitória: é mais rápido, está mais informado, chega a mais sítios.
E é precisamente aí que está o problema. Tudo o que a IA lhe dá para estar mais presente é, também, uma forma mais eficiente de continuar a ser o caminho mais curto para a solução de cada problema. Parece alavancagem, mas muitas vezes é só um gargalo com outra aparência: mais capaz, e com muito mais fluxos a passar por ele.
Consegue quase sempre. A pergunta que importa é outra: deve?
Os catalisadores
O Kellan Elliott-McCrea, que liderou equipas de engenharia em empresas como a Dropbox e a Adobe, escreveu um texto que ajuda a dar nome a isto. Chama-se “Managers Are Catalysts” e parte de uma observação desconfortável: ouve-se cada vez mais que o management está morto, que as organizações se devem achatar e que os managers devem voltar ao trabalho individual ou sair, uma ideia que a IA veio amplificar. E há a sensação de que o trabalho de gestão ficou mais duro e menos recompensador.
O receio tem alguma base. Um estudo da Anthropic comparou o que a IA consegue teoricamente fazer em cada profissão com aquilo para que está de facto a ser usada, e a gestão aparece entre as categorias com maior cobertura teórica, embora a utilização real fique muito aquém. A Meta foi das primeiras a apostar nessa possibilidade. Em 2023 achatou a estrutura e pediu a muitos managers que voltassem ao trabalho individual ou saíssem. Três anos depois, está discretamente a perguntar a algumas pessoas da sua divisão de IA aplicada se querem voltar a ser managers, porque, segundo a Fortune, construir e pôr a funcionar sistemas de IA à escala continua a exigir liderança, coordenação e supervisão humanas.
A resposta do Kellan começa assim:
“The point of a technology company is to create change. The point of engineering leadership is to increase your team’s capacity to create change. And managers? Managers are catalysts.”
“O objetivo de uma empresa de tecnologia é criar mudança. O objetivo da liderança de engenharia é aumentar a capacidade da tua equipa para criar mudança. E os gestores? Os gestores são catalisadores.”
Ele usa a palavra no sentido da química, e vale a pena explicá-la para quem já não se lembra bem das aulas. Numa reação química há uma barreira de energia que tem de ser vencida para a reação começar, a chamada energia de ativação. Um catalisador é uma substância que baixa essa barreira. Não fornece mais energia e não é aquilo que queremos produzir. Cria um caminho mais fácil para a reação acontecer, e sai dela sem ser consumido.
“A catalyst lowers the activation energy necessary for a reaction to occur. That’s what good management does.”
“Um catalisador reduz a energia de ativação necessária para que uma reação ocorra. É isto que a boa gestão faz.”
Sem catalisador, diz o Kellan, a mudança também acontece. Só que é preciso juntar calor e pressão, “heat and pressure”, ou seja, mandatos. É possível, mas à força. O bom manager oferece outro caminho, e as coisas que faz para baixar essa energia são pouco glamorosas: construir confiança, reduzir o cinismo, ligar os objetivos da equipa às prioridades maiores da empresa, adaptar as grandes orientações ao contexto de cada equipa, investir na coesão e no desenvolvimento das pessoas.
O Kellan descreve ainda três tipos de manager que, com boas intenções, fazem exatamente o contrário e aumentam a energia necessária para a mudança. O guarda-chuva, que acha que o seu papel é proteger a equipa da mudança, em vez de aumentar a capacidade da equipa para a conduzir (o termo original dele é bastante mais cru). O otimizador local, que resiste à mudança porque já tem o seu pequeno sistema a funcionar como quer. E o líder de passagem, que se limita a transmitir as decisões de cima sem as adaptar ao contexto local, e com isso alimenta o cinismo.
O quarto que falta na lista
Falta um nesta lista. Um que não estava lá porque, até há pouco tempo, era mais difícil cair nele.
É o manager que baixa tanto a energia de ativação de cada problema que a equipa nunca aprende a vencê-la sozinha. Não protege a equipa da mudança, não resiste, não se limita a passar mensagens. Está sempre disponível, resolve depressa, resolve bem. E precisamente por isso torna-se ele próprio o caminho de menor energia para tudo. A energia de cada problema individual fica baixíssima, e a energia de que a equipa precisaria para funcionar sem ele não para de subir.
Um excelente catalisador de trabalho pode ser um péssimo catalisador de autonomia. E a IA, ao tornar este papel tão barato para o manager, faz deste quarto tipo o mais fácil de ignorar, porque visto de fora parece exatamente um bom manager.
A diferença está no que fica depois. Quando alguém traz um problema a um manager, há, grosso modo, três respostas possíveis. Resolvê-lo. Explicar como se resolve. Ou criar as condições para que, da próxima vez, essa pessoa nem precise de perguntar. As três parecem management, mas só a terceira escala.
E isso obriga a delegar mais do que tarefas. Obriga a delegar julgamento, aos poucos, a quem ainda não o tem por inteiro, aceitando que vai errar pelo caminho. Ao lead que o é por cargo, e também àquele que a equipa já segue sem que ninguém lho tenha pedido.
Como se mede um manager
Se o Simeone pode ser medido pelo que o Atlético faz quando ele está na bancada, talvez um manager deva ser medido de forma parecida. Não pelo número de problemas que resolve, mas pelo número de problemas que deixam de precisar dele para serem resolvidos.
Quatro perguntas podem servir de espelho no fim de cada semana, sem pretensão de método:
- O que é que desbloqueei esta semana?
- Que decisão tomei que podia ter sido tomada sem mim?
- Que problema resolvi pela segunda vez?
- Que capacidade ficou na equipa depois de eu intervir?
A segunda e a terceira são as que mais incomodam. Um problema resolvido pela segunda vez é um problema que foi resolvido sem deixar nada para trás. Uma decisão que podia ter sido tomada sem o manager é uma pequena prova de que ele ainda é, para aquela questão, o caminho mais curto.
A bancada
Naquela noite em Lyon, o Simeone esteve onde nenhum treinador quer estar, longe do banco, sem poder fazer mais nada a não ser ver. A equipa ganhou 3-0. Poucas noites terão mostrado tão bem o trabalho dele como aquela em que não pôde fazer nada.
A IA vai tornar os managers muito mais produtivos. Resta saber quantos vão usar essa produtividade para estar em mais bancos, e quantos a vão usar para construir equipas capazes de ganhar a final com eles na bancada.
Da próxima vez que alguém na equipa disser “pergunta-lhe primeiro”, talvez valha a pena o manager fazer-se outra pergunta: o que faria esta equipa se ele estivesse na bancada?
Fontes
Kellan Elliott-McCrea, “Managers Are Catalysts”, 14 de setembro de 2026.
Maxim Massenkoff e Peter McCrory, “Labor market impacts of AI: A new measure and early evidence”, Anthropic, março de 2026.
Fernanda Tronco, “Mark Zuckerberg’s Meta bet that AI would shrink its management ranks. Now it’s quietly rebuilding them”, Fortune, 12 de setembro de 2026.
Sobre Diego Simeone: Wikipedia e These Football Times, sobre as origens do cholismo.
Sobre a suspensão e a final de 2018: ESPN, Sky Sports, Wikipedia, final da Liga Europa de 2018 e Gulf News, sobre o Germán Burgos.
O texto anterior, “Sobre delegação, microgestão e gestão por processos”.